Hotelarstwo
Dzisiaj jest: Środa, 20 Wrzesień 2017, imieniny Filipiny i Eustachego
Szukaj w serwisie:    

Fortel zamiast licencji, czyli najtańsza franczyza …  2012-07-31

Dlaczego franczyza na rynku hotelarskim w Polsce rozwija się tak powoli? M.in. dlatego, że właścicielom obiektów z trudem przychodzi pogodzenie się z „oddawaniem” znaczącej części przychodów na rzecz franczyzodawcy. Co prawda w zamian obiekt może zyskać sprawdzone know-how i dostęp do sieci rezerwacyjnej (w praktyce: do klientów), ale… I na jedno i na drugie można znaleźć sposób. Np. know-how można zyskać o wiele taniej podkupując dyrektora hotelu, który takowe know-how posiada. Ten, rozpowszechniający się w Polsce proceder  nazywam „najtańszą franczyzą”.
Jacek Piasta
Podobno franchising jest jedną z najbezpieczniejszych form prowadzenia działalności gospodarczej. Dane z rynku amerykańskiego mówią, że na świecie jedynie ok. 15 proc. nowo otwartych punktów franczyzowych upada w ciągu pierwszych pięciu lat działalności; wśród firm niezorganizowanych w sieci notuje się aż 75 proc. porażek. Moje obserwacje rynku wskazują, że polskie hotelarstwo rządzi się najwyraźniej innymi prawami. Franchising to działanie według czyjegoś, sprawdzonego pomysłu i zasad, a jednocześnie praca „na swoim” przy znacznie ograniczonym ryzyku, które jest związane z uruchamianiem przedsiębiorstwa od podstaw. Praca w oparciu o sprawdzone w rynkowej praktyce modele jest idealna dla kogoś kto chce zminimalizować ryzyko zakończenia się przedsięwzięcia niepowodzeniem.  
Na czym w Polsce najbardziej zależy nowicjuszowi w branży hotelarskiej?
Na skorzystaniu z know-how, czyli wypracowanych przez franczyzodawcę procedur i rozwiązań. Na wzorach umów, regulaminach, zakresach obowiązków i kompetencji, strukturze organizacyjnej, strategii marketingowej, konstruowaniu polityk cenowych i rabatowych, gotowych rozwiązaniach we współpracy poszczególnych komórek i działów. Na doświadczeniu franczyzodawcy, które zminimalizuje ryzyko popełniania błędów oraz wpadek typowych dla „wieku dziecięcego” przedsięwzięcia. Na doświadczeniu, w skutecznych działaniach promocyjnych, zachowaniach rynkowych i samej marce czy logo, które pozwolą skrócić czas wchodzenia hotelu na rynek i osiągnięcia założonej zdolności eksploatacyjnej.  Poza samym know-how równie silnie zależy właścicielowi nowego hotelu czy pensjonatu na systemie i zakresie szkoleń, które wpoją wiedzę zatrudnionym pracownikom, tworząc z nich skuteczne zespoły pracujące według dobrych, hotelowych standardów.
Lista płynących z franczyzy korzyści materialnych i niematerialnych jest długa.
Przyjmujący franczyzę ma prawo prowadzenia działalności zgodnie z pomysłem tego, od kogo ją otrzymał. Obowiązkiem staje się prowadzenie działalności zgodnie z wyznaczonymi regułami. Podpisana przez obie strony umowa oraz wnoszone na rzecz franczyzodawcy opłaty uprawniają przyjmującego franczyzę hotelarza do wykorzystywania marki, znaku towarowego, know-how, kanałów rezerwacji, systemu organizacji i działania hotelu a czasami także do otrzymywania pomocy handlowej, technicznej i marketingowej. Z punktu widzenia początkującego hotelarza największym dobrodziejstwem franczyzy jest przekazywana przez franczyzodawcę marka i wiedza o prowadzeniu hotelarskiego biznesu. Początkujący hotelarz, zamiast uczyć się na własnych błędach kosztem własnego hotelu, korzysta z doświadczeń franczyzodawcy.
Lista opłat i kosztów z tytułu franszyzy nie jest długa, ale ma wysoką sumę.
Franczyza kosztuje. Płaci się różnie w różnych systemach czy markach. Wpisowe, opłatę za dostosowanie (standaryzację) a potem wnosi się miesięczne opłaty, czy to zryczałtowane czy jako procent od obrotu. Zryczałtowana opłata to np. jedno Euro dziennie od każdego pokoju. Czyli mając 50-pokojowy hotel za styczeń 2010 musimy zapłacić: 50 pokoi x 31 dni = 1550 Euro. Co daje około 6,5 tys. złotych. Przy 20 pokojowym obiekcie będzie to ponad 2,4 tys. złotych. Za co? Za prawo do korzystania ze znaku sieci. Dodatkowo płaci się prowizję od rezerwacji wpływających z systemu franczyzodawcy. Dodatkowo sieciowym klientom należy gwarantować najlepsze ceny, jest się też „zachęcanym” do udziału w specjalnych programach promocyjnych w ramach sieci. Bywa, że dodatkowe koszty na początku to też pensja i mieszkanie oraz wyżywienie dla przedstawiciela franczyzodawcy, który przez pierwsze trzy miesiące czuwa na miejscu nad rozwojem hotelu, szkoli pracowników, wprowadza know-how. A później opłaca się koszty przyjazdów i pobytów kontrolerów z centrali „markodawcy” lub anonimowych „tajemniczych gości”. Co jeszcze? Zjawisko, którego niemal  nie ma jeszcze w Polsce, ale się pojawi wraz z licencjami na marki należące do światowych sieci. To faworyzowanie własnych marek i hoteli przez właścicieli franczyzy. Jeżeli w mieście funkcjonuje hotel własny sieci i hotel licencyjny lub zjawisko takie występuje w małym regionie (w aglomeracji) to właściciel faworyzuje własne obiekty. Na różne, często wysublimowane sposoby. Własne hotele zawsze mają pierwszeństwo.
Zanim każdy gestor zważy wszystkie korzyści i wady franszyzy, może czytać tekst dalej. 
Czy tylko franczyza jest rozwiązaniem?  Czy inaczej nie da się posiąść know-how międzynarodowych sieci hotelowych? Lub najlepszych krajowych sieci hotelowych? Czy istnieje tańszy sposób pozyskania zweryfikowanych metod organizacji hotelu, zasad pracy, wzorów umów, regulaminów, zakresów obowiązków i kompetencji, konstruowania polityki cenowej i rabatowej ?  Istnieje. Nie odkrywam Ameryki, bo wystarczy podkupić głównego menedżera z wytypowanego hotelu. Ta, sprawdzona metoda najtańszego przejęcia know-how i dobrego zorganizowania nowo otwieranego hotelu, praktykowana jest nie tylko w Polsce.  W tym celu należy znaleźć hotel nieco tylko większy niż nasz, o tej samej kategorii i podobnym profilu docelowego gościa. I następnie złożyć propozycję „nie do odrzucenia” głównemu menedżerowi lub – w najgorszym przypadku - jego zastępcy. W ostatnich dwóch latach taki wypływ know-how ma miejsce np. z sieci hoteli Qubus. Dobrze zorganizowanej sieci, dobrych hoteli. Dyrektorzy z kilkuletnim stażem, nauczeni pracy w Qubusach, wyszkoleni na wewnętrznych szkoleniach i stażach, z sumą doświadczeń płynącą z pracy w sieci, często awansowani w ramach wewnętrznej struktury - są po prostu kupowani przez właścicieli nowych hoteli 3 i 4 gwiazdkowych. Oczywiście proceder ten nie dotyczy jedynie menedżerów sieci Qubus. Nie dotyczy za to zupełnie dyrektorów struktur centralnych, np. biur zarządów spółek zawiadujących hotelami, bo ich wiedza i doświadczenie są praktycznie bezwartościowe w zarządzaniu pojedynczym hotelem.
Znający zasady organizacji pracy i procedury dobrej sieci dyrektor, jest tańszy niż „marka”.
Mechanizm jest prosty. Zatrudnia się dyrektora jednego z hoteli dobrej sieci na półtora roku, z czego pół roku obejmuje okres przed planowanym otwarciem hotelu. Ten ustawia cały hotel wprowadzając procedury, organizację i widzę jaką ma z sieci, w której pracował. Rekrutuje pracowników według standardów sieci, prowadzi szkolenia według standardów sieci, organizuje pracę – według standardów sieci. Następnie, przez pierwszy rok działania hotelu, gdy pracy jest najwięcej i jest ona najtrudniejsza i najważniejsza z punktu widzenia przyszłych lat pracy hotelu na rynku, eksploatuje się takiego dyrektora, deklarując sowitą premię od wyniku. Nawet w pisemnej umowie. Ów stara się, bo wiąże z nowym hotelem kilkuletnie plany. Chce się wykazać, ale też jak najszybciej osiągnąć stabilizację i chwilę wytchnienia oraz wyniki. Więc ciężko i dobrze pracuje. Szkoli, tworzy, nadzoruje, dopilnowuje. Ściąga też swoich klientów a także kilku dobrych pracowników ze swojego poprzedniego hotelu. Wszyscy pracują na dobry wynik. Hotel zaskakująco dobrze debiutuje na rynku. Ma relatywnie mało wpadek, jest wyjątkowo dobrze zorganizowany – zupełnie jak gdyby był uruchamiany i prowadzony wg wzorów franczyzodawcy. Stosunkowo szybko zdobywa też udział w rynku, szybciej niż standardowy hotel niesieciowy – a wszystko to dzięki pracy dyrektora z hotelu sieciowego.
Wygórowana pensja mija zwykle po półtora roku wraz z dyrektorem, który „przyniósł franczyzę”.
Po pierwszym roku działania hotelu dyrektorowi „kupionemu” z hotelu sieciowego dziękuje się za pracę. Dlaczego? Bo jest zbyt drogi. Zbyt drogo kosztuje jego dalsza eksploatacja, skoro już swoje – i to najważniejsze - zrobił. Tak więc dyrektor ląduje na bruku, a fotel po nim dziedziczy ktoś tańszy, np. o pół pensji pierwszego dyrektora, kto wyuczył się przez ten rok dobrej pracy. Pozostają wszystkie wdrożone w hotelu rozwiązania, dokumentacja, całe ustawienie organizacyjne obiektu, procedury… Wszystko to, na czym najbardziej zależało właścicielowi: know-how i zminimalizowanie ryzyka związanego z wejściem na rynek lub wadliwą organizacją hotelu oraz pierwszym rokiem funkcjonowania. Przywołany w artykule Qubus ma 13 własnych hoteli w Polsce. I w zasadzie czternasty hotel w Bydgoszczy, który choć nie ma nic wspólnego z tą siecią to jest zorganizowany wg jej reguł. Nie pytajcie mnie kto otwierał i kieruje hotelem w Bydgoszczy.
Tekst pochodzi z miesięcznika "Hotelarstwo". Został opublikowany w lutym 2010 r.  
© 2009-2017 Hotelarstwo. Istnieje od wieków.
Projekt & cms: www.zstudio.pl
Newsletter: