Dlaczego franczyza na rynku hotelarskim w Polsce rozwija się tak powoli? Między innymi dlatego, że właścicielom obiektów z trudem przychodzi pogodzenie się z 'oddawaniem' istotnej części przychodów ze sprzedaży na rzecz franczyzodawcy. Co prawda, w zamian obiekt może zyskać sprawdzone know-how i dostęp do sieci rezerwacyjnej a więc w praktyce: do potencjalnych klientów. Z drugiej strony część franczyzodawców - dbając o swoją reputację i wizerunek - rygorystycznie wybiera potencjalnych partnerów, nie dając 'franczyzy każdemu zainteresowanemu.
Dziś jednak skupmy się na pierwszym aspekcie zagadnienia: jak hotelarze na całym świecie znajdują sposoby na niedzielenie się przychodami z franczyzodawcą i na pozyskanie fachowego know-how?
Otóż ... podkupując dyrektora hotelu, który takowe know-how posiada. A w dużym hotelu także: dyrektora gastronomii czy menedżera SPA.
A najczęściej? Szefa kuchni.
Ten, popularny nie tylko w Polsce proceder, nazywam nieco przewrotnie 'najtańszą franczyzą'.

Podobno franchising jest jedną z najbezpieczniejszych form prowadzenia działalności gospodarczej. Dane z rynku amerykańskiego mówią, że na świecie jedynie ok. 15 proc. nowo otwartych punktów franczyzowych upada w ciągu pierwszych pięciu lat działalności; wśród firm niezorganizowanych w sieci notuje się aż 75 proc. porażek.

Moje obserwacje rynku wskazują, że polskie hotelarstwo rządzi się najwyraźniej innymi prawami. Franchising to działanie według czyjegoś, sprawdzonego pomysłu i zasad, a jednocześnie praca 'na swoim' przy znacznie ograniczonym ryzyku, które jest związane z uruchamianiem przedsiębiorstwa od podstaw. Praca w oparciu o sprawdzone w rynkowej praktyce modele jest idealna dla kogoś, kto chce zminimalizować ryzyko zakończenia się przedsięwzięcia niepowodzeniem. 

Na czym najbardziej zależy nowicjuszowi w branży hotelarskiej?
Na skorzystaniu z know-how, czyli niezwykle cennych a wypracowanych przez franczyzodawcę procedur i rozwiązań.
Na:

• wzorach umów
• regulaminach
• zakresach obowiązków i kompetencji
• strukturze organizacyjnej
• strategii marketingowej
• systematyce i polityce konstruowaniu polityk cenowych i rabatowych
• gotowych rozwiązaniach we współpracy poszczególnych komórek i działów
• organizacji pracy, materiałach szkoleniowych
• dostępie do sprawdzonych dostawców

Generalnie: na wypraktykowanym doświadczeniu franczyzodawcy, które zminimalizuje ryzyko popełniania błędów oraz wpadek typowych dla 'wieku dziecięcego' praktycznie każdego przedsiębiorstwa. Na doświadczeniu w skutecznych działaniach promocyjnych, zachowaniach rynkowych i w końcu na samej marce czy logo, które pozwolą skrócić czas wchodzenia hotelu na rynek i osiągnięcia założonej zdolności eksploatacyjnej.
Poza samym know-how równie silnie zależy właścicielowi nowego hotelu czy pensjonatu na systemie i zakresie szkoleń, które wpoją wiedzę zatrudnionym pracownikom, tworząc z nich skuteczne zespoły pracujące według dobrych, hotelowych standardów.

Lista płynących z franczyzy korzyści materialnych i niematerialnych jest długa
Przyjmujący franczyzę ma prawo prowadzenia działalności zgodnie z pomysłem tego, od kogo ją otrzymał. Obowiązkiem staje się prowadzenie działalności zgodnie z wyznaczonymi regułami. Podpisana przez obie strony umowa oraz wnoszone na rzecz franczyzodawcy opłaty uprawniają przyjmującego franczyzę hotelarza do wykorzystywania:

• marki
• znaku towarowego
• know-how
• kanałów rezerwacji
• systemu organizacji i działania hotelu

oraz do otrzymywania pomocy handlowej, technicznej i marketingowej.
Z punktu widzenia początkującego hotelarza, największym dobrodziejstwem franczyzy jest przekazywana przez franczyzodawcę wiedza o prowadzeniu hotelarskiego biznesu. Początkujący hotelarz, zamiast uczyć się na własnych błędach kosztem własnego hotelu, korzysta z doświadczeń franczyzodawcy.

Lista opłat i kosztów z tytułu franszyzy nie jest długa, ale ma wysoką sumę
Franczyza kosztuje. Płaci się różnie w różnych systemach czy markach: wpisowe, opłatę za dostosowanie tzn. standaryzację, a potem wnosi się miesięczne opłaty, i zryczałtowane i jako procent od obrotu. A to za marketing, a to za programy, a to za dostępy, a to za współczynniki konwersji. Różnie.
Bo u każdego franczyzodawcy warunki współpracy i opłaty z tego tytułu wyglądają inaczej.
Zryczałtowana opłata to może być na przykład 1 € (Euro) dziennie od każdego pokoju.
Czyli mając 50-pokojowy hotel za miesiąc musimy zapłacić średnio: 50 pokoi x 30 dni = 1.500 €. Co w zależności od kursu tej waluty daje około 6,5 tys. złotych. Przy 20 pokojowym obiekcie będzie to ponad 2,4 tys. złotych. Za co? Za prawo do korzystania ze znaku sieci. Dodatkowo płaci się prowizję od rezerwacji wpływających z systemu rezerwacyjnego  franczyzodawcy. Dodatkowo, sieciowym klientom należy gwarantować najlepsze ceny, jest się też 'zachęcanym' do udziału w specjalnych programach promocyjnych w ramach sieci.
Bywa, że dodatkowe koszty na początku to też pensja i mieszkanie oraz wyżywienie dla przedstawiciela franczyzodawcy, który przez pierwsze trzy miesiące czuwa na miejscu nad rozwojem hotelu, szkoli pracowników, wprowadza know-how. A później opłaca się koszty przyjazdów i pobytów kontrolerów z centrali 'markodawcy' lub anonimowych tajemniczych gości.

Co jeszcze warto wiedzieć?
W niejednej światowej sieci ma miejsce zjawisko, którego nie ma jeszcze w Polsce, ale się pojawi wraz z licencjami na marki należące do światowych sieci. Jakie to zjawisko? Faworyzowanie własnych marek i własnych hoteli przez dawców franczyzy. Jeżeli w mieście funkcjonuje hotel własny i hotel licencyjny albo zjawisko takie występuje w małym regionie np. w aglomeracji -  to właściciel faworyzuje obiekt którego jest właścicielem. Na różne, często wysublimowane sposoby. Własne hotele zawsze mają pierwszeństwo.

Zanim gestor niezależnego obiektu hotelowego zważy wszystkie korzyści i wady franszyzy ...
Czy tylko franczyza jest rozwiązaniem?  Czy inaczej nie da się posiąść know-how międzynarodowych sieci hotelowych? Lub najlepszych krajowych sieci hotelowych? Czy istnieje tańszy sposób pozyskania zweryfikowanych metod organizacji hotelu, zasad pracy, wzorów umów, regulaminów, zakresów obowiązków i kompetencji, konstruowania polityki cenowej i rabatowej?
Istnieje.
Nie odkryję Ameryki: wystarczy podkupić głównego menedżera z wytypowanego hotelu.
Ta sprawdzona metoda najtańszego przejęcia know-how i dobrego zorganizowania nowo otwieranego hotelu, praktykowana jest nie tylko w Polsce.
W tym celu należy znaleźć hotel nieco tylko większy niż nasz własny, o tej samej lub wyższej (nigdy niższej!) kategorii i podobnym profilu docelowego gościa. I następnie złożyć propozycję 'nie do odrzucenia' głównemu menedżerowi lub - w najgorszym przypadku - jego zastępcy.
W latach 2008-2010 taki wypływ know-how miał miejsce np. z sieci hoteli Qubus.
Dobrze zorganizowanej sieci, dobrych hoteli. Dyrektorzy z kilkuletnim stażem, nauczeni pracy w Qubusach, wyszkoleni na wewnętrznych szkoleniach i stażach, z sumą doświadczeń płynącą z pracy w sieci, często awansowani w ramach wewnętrznej struktury - byli po prostu kupowani przez właścicieli nowych hoteli 3 i 4 gwiazdkowych.
Oczywiście proceder ten nie dotyczy jedynie dyrektorów i menedżerów hoteli sieci Qubus. A dyrektorów hoteli wszystkich dobrych marek hotelowych. Nie dotyczy za to zupełnie dyrektorów struktur centralnych, np. z biur zarządów spółek hotelowych, bo ich wiedza i doświadczenie są najczęściej praktycznie bezwartościowe w zarządzaniu operacyjnym pojedynczym hotelem.

Znający zasady organizacji pracy i procedury dobrej sieci dyrektor, jest tańszy niż 'marka'
Mechanizm jest prosty.
Zatrudnia się dyrektora jednego z hoteli dobrej sieci na półtora roku, z czego pół roku obejmuje okres przed planowanym otwarciem hotelu. Ów dyrektor ustawia cały hotel wprowadzając procedury, organizację i wiedzę jaką ma z sieci w której pracował. Rekrutuje pracowników według standardów sieci, prowadzi szkolenia według standardów sieci, organizuje pracę - według standardów sieci. Bo jest ich nauczony i są dla niego naturalne.
Następnie, przez pierwszy rok działania hotelu, gdy pracy jest najwięcej i jest ona najtrudniejsza i najważniejsza z punktu widzenia przyszłych lat pracy hotelu na rynku, eksploatuje się takiego dyrektora, deklarując atrakcyjną dodatkowo premię od wyniku. Wszystko to w pisemnej umowie.
W efekcie - dyrektor stara się, bo wiąże z nowym hotelem swoje kilkuletnie plany zawodowe. Wykazuje się, ale też jak najszybciej osiągnąć stabilizację i chwilę wytchnienia oraz wyniki. Więc ciężko i dobrze pracuje. Szkoli, tworzy, nadzoruje, dopilnowuje. Ściąga też swoich klientów a także kilku dobrych pracowników ze swojego poprzedniego hotelu. Wszyscy pracują na dobry wynik.
Przedmiotowy hotel dobrze startuje na rynku. Jak na debiutanta ma relatywnie mało wpadek, jest wyjątkowo dobrze zorganizowany - zupełnie jak gdyby był uruchamiany i prowadzony wg wzorów franczyzodawcy. Stosunkowo szybko zdobywa też udział w rynku, szybciej niż standardowy hotel niesieciowy, a wszystko to dzięki pracy dyrektora z hotelu sieciowego.

Co się dzieje dalej, po pierwszym roku działania nowego hotelu?
Wygórowana pensja mija zwykle po półtora roku wraz z dyrektorem, który 'przyniósł franczyzę'.
Po pierwszym roku działania hotelu dyrektorowi podkupionemu z hotelu sieciowego dziękuje się za pracę. Dlaczego? Bo jest zbyt drogi. Zbyt drogo kosztuje jego dalsza praca dla hotelu, skoro swoje i to najważniejsze już zrobił. Przygotował hotel do otwarcia wg dobrych standardów, stworzył hotel i zespół wg dobrych standardów i doprowadził do funkcjonowania hotelu wg dobrych standardów.
Tak więc dyrektor który poprzednio pracował w hotelu sieciowym - traci intratną posadę, a fotel po nim dziedziczy ktoś tańszy, np. z wynagrodzeniem o połowę niższym. Dyrektorem nierzadko zostaje ktoś, kto wyuczył się przez ten rok dobrej pracy. I w hotelu pozostają wszystkie wdrożone rozwiązania, dokumentacja, całe ustawienie organizacyjne obiektu, procedury… Wszystko to, na czym najbardziej zależało właścicielowi: know-how i zminimalizowanie ryzyka związanego z wejściem na rynek lub wadliwą organizacją hotelu oraz pierwszym rokiem funkcjonowania.

Że to nieetyczne? Mądrzy menedżerowie z doświadczeniem wiedzą, że dyrektor od pre-openingu i pierwszego roku funkcjonowania hotelu - to specyficzna praca, która nie trwa wiecznie - ale to temat na osobny artykuł.

Przywołany powyżej Qubus miał w 2010 roku 13 własnych hoteli w Polsce. I w zasadzie czternasty hotel w Bydgoszczy, który choć nie miał nic wspólnego z tą siecią był praktycznie kropka-w-kropkę zorganizowany wg reguł sieci Qubus. Jak myślicie: kto otwierał i kierował  hotelem w Bydgoszczy :)?

Tekst pochodzi z miesięcznika HOTELARSTWO. Został opublikowany w lutym 2010 r.  

Autor: Jacek Piasta | 2019