W przypadku działalności hotelarskiej lub gastronomicznej w wielu krajach franczyza jest swego rodzaju normą. W Polsce od lat wiele się o niej mówi. Przede wszystkim, że to rozwiązanie przyszłościowe i już niedługo zacznie podbijać rynek. I co? Wprawdzie liczba obiektów noclegowych funkcjonujących we franczyzie wzrasta, jednak rynek obiektów rośnie szybciej. Zatem udział franczyzy relatywnie maleje.
Modelem zarządzania, który dominuje na naszym rynku noclegowym, jest prowadzenie obiektów przez te same podmioty, które są właścicielami budynków. O wiele mniej popularnymi formami zarządzania tak specyficzną nieruchomością, jaką jest obiekt noclegowy są modele:

• właścicielem budynku hotelu jest podmiot, który prowadzi działalność noclegową w oparciu o umowę franczyzową,
• właścicielem budynku jest podmiot, który na podstawie umowy o zarządzanie oddał prowadzenie działalności hotelarskiej innemu podmiotowi (sieci hotelarskiej).

Stany Zjednoczone ojczyzną franczyzy
W ojczyźnie światowej franczyzy hotelarskiej, za którą uznaje się Stany Zjednoczone, więcej niż trzy czwarte funkcjonujących na rynku hoteli zorganizowanych jest w mniejszych lub większych sieciach. Przy czym większość z nich prowadzona jest przez franczyzobiorców. Oznacza to, że mniej niż 25 proc. właścicieli obiektów hotelowych decyduje się na budowanie rynkowego bytu na własną rękę. A jak jest w Polsce? Nie ma szczegółowych danych na temat liczby franczyzowych obiektów hotelowych, ale na podstawie prostej obserwacji rynku można wnioskować, że udział obiektów prowadzonych na podstawie umów franczyzowych zawiera się między 1,5 a 2 proc. W każdym razie jeśli policzy się wszystkich dużych europejskich i północnoamerykańskich franczyzodawców i doda do nich wszystkich polskich pomysłodawców aspirujących do miana franczyzodawców hotelowych, to okaże się, że chętnych do podzielenia się franczyzą jest więcej, niż obiektów, które się na to zdecydowały. Polskim hotelarzom franczyza najczęściej kojarzy się wyłącznie z dodatkowymi kosztami z tytułu opłat licencyjnych i ograniczeniami swobody działalności związanymi z koniecznością działania według standardów franczyzodawcy.

Sytuacji nie poprawia bynajmniej fakt, że te z międzynarodowych sieci hoteli, które posiadają ofertę franczyzową, prowadzą w naszym kraju pojedyncze obiekty, z których najczęściej żaden nie jest franczyzowy. Inwestorzy nie mają zatem żadnego punktu odniesienia czy przykładu, któremu mogliby się przyjrzeć i skalkulować opłacalność takiego przedsięwzięcia.

Polskie możliwości franczyzowe
Jeszcze gorzej prezentują się pierwsze krajowe sieci oferujących licencje franczyzowe hoteli. Zazwyczaj nie tylko nie posiadają w tym zakresie odpowiedniego przygotowania, ale nie posiadają również nawet jednego obiektu o ugruntowanej pozycji rynkowej, co jest przecież podstawowym wymogiem umożliwiającym rozwijanie franczyzy. Zrozumiałe jest zatem, że nie budzą one zaufania inwestorów. Najlepszym przykładem może być tutaj rozpropagowana w mediach sieć Ebi, która miała „wypłynąć” na popularności piłkarza oraz fali przygotowań do EURO 2012. Reprezentacja piłkarzy raczej nie odnosi sukcesów, gwiazda piłkarza zbladła, a o sieci franczyzowej zaginął wszelki słuch. W zestawieniu przedstawiamy oferty największych na świecie franczyzodawców hotelowych. Od kilku lat drążą one polski rynek, zagościć na dobre im się nie udaje. Podstawowym problemem jest brak przygotowania przez nie oferty skrojonej, bo uwzględniającej specyfikę i uwarunkowania rynkowe, specjalnie dla Polski. Nikt nie wie, ile jeszcze czasu upłynie, zanim to zrozumieją. Szkoda, bo ich wejście na rynek zdynamizowałoby rozwój franczyzy. Rodzime sieci hoteli oferujące licencje franczyzowe, chcąc zwiększyć ich sprzedaż, zostałyby zmuszone do dopracowania warunków współpracy i zastosowania ogólnie przyjętych norm i standardów prowadzenia sieci franczyzowych. Bo niestety, w obecnym kształcie, nie mają większych szans na pozyskanie inwestorów.

A dla kogo franczyza jest dobra?
Dla tych inwestorów, którzy nie chcą rozwijać się pod własnym szyldem, którzy widzą w hotelarstwie mniej pasji, a chcą zobaczyć więcej pieniędzy, pojawiły się rozwiązania takie jak zarządzanie wybudowanym hotelem przez „markową” sieć lub franczyza hotelowa. To wprawdzie mniej radości z realizowania marzeń o „własnym” hotelu, ale mniejsze ryzyko porażki i większe bezpieczeństwo inwestycji i przyszłych choć mniejszych zysków.

Franczyza jako sposób prowadzenia obiektów noclegowych powoli, ale systematycznie zdobywa sobie miejsce na polskim rynku. Jeszcze niedawno jej udział w rynku hoteli w Polsce skalowanym liczbą obiektów nie przekraczał 1,5 proc. – obecnie oscyluje wokół 2,5 proc.
W związku z rosnącą konkurencją na polskim rynku jest coraz większe zainteresowanie ofertami umów franczyzowych i o zarządzanie hotelami. Spośród 2,4 tys. obecnych na polskim rynku hoteli ponad czwarta część jest zainteresowana współpracą z sieciami hotelowymi na zasadach franczyza/zarządzanie.
Jednak ze względu na barierę finansową inwestycji polegającej na dostosowaniu już działających hoteli do wymagań sieci, w Polsce są tylko dwie międzynarodowe oferty powszechnie przyjmujące się na rynku: Best Western (BW, a także Plus i Premier), Accor/Orbis (ibis Styles, Mercure).
Także ze względu na barierę finansową konwersji na hotel sieciowy, wiele zainteresowanych hoteli nie może przyjąć jednej ze wspomnianych marek. Jak do tej pory penetracja hoteli sieciowych nie przekracza 11 proc. wszystkich działających w Polsce hoteli.

Spośród 10 największych grup hotelowych wywodzących się z Ameryki Północnej i Europy najbardziej zróżnicowane i pełne oferty, tzn. dotyczące franczyzy w obiektach należących do wszystkich segmentów rynku, posiadają: InterContinental, Hilton, Accor, Best Western. Trzy pierwsze sieci od ok. 5 lat (z 2-letnią przerwą na kryzys 2008-2009) prowadzą agresywną politykę ekspansji w Europie. Best Western od 2-3 lat jest wyjątkowo aktywny na polskim rynku. Sieci takie jak Choice i Wyndham nieco „przespały” najlepszy okres ekspansji i próbują nadrobić stracony czas, jednak – jak się wydaje – ich oferta nadal odstaje od wymagań rynku europejskiego, a w szczególności polskiego. Choice był w Polsce przez chwilę obecny dwa lata temu, zaś Wyndham bezskutecznie próbuje wejść do Polski od niemal 20 lat. Wygląda jednak na to, że w tym roku może mu się to udać. Do tej pory nie miał szczęścia, co wynikało m.in. ze słabo rozpoznawalnych w Polsce (ale i w Europie) marek, które sieć ma do zaoferowania. Ostatnio miały zacząć pojawiać się w Polsce obiekty Super 8, ale projekt jest bardzo opóźniony (jeśli w ogóle doczeka się urzeczywistnienia). Starwood, Carlson/Rezidor oraz Hyatt specjalizują się w hotelach klasy wyższej i luksusowej. Podobną strategię do wiosny 2013 utrzymywał Marriott, jednak wraz z wprowadzeniem na rynek marki Moxy, zszedł w Europie o jeden segment niżej do klasy ekonomicznej life style.

Opłaty franczyzowe
Hotele płacą różnie w zależności od systemu hotelowego czy danej marki. Opłaty obejmują zwykle 6 elementów: Initial Fee, Royalty Fee, Reservation Fee, Marketing Fee, Frequent Traveler Fee i pozostałe drobne opłaty. Zsumowanie tych opłat w ciągu 10 lat w odniesieniu do rynku północnoamerykańskiego (w praktyce oferta nie odbiega od oferty poszczególnych marek na rynek europejski) przedstawiono w pkt. 13 zestawienia.
Szczegółowe zestawienie dla np. marki Holiday Inn Express wg aktualnych stawek podanych przez HVS przedstawia się następująco:
- Initial Fee: 102 500 USD
- Royalty Fee: 2 942 102 USD
- Reservation Fee: 669 863 USD
- Total Marketing Fee: 1 471 051 USD
- Frequent Traveler Fee: 402 519 USD
- Pozostałe drobne opłaty: 577 131 USD
- Łączne opłaty w ciągu 10 lat: 6 165 166 USD
- Łączne opłaty na jeden pokój: 30 826 USD
- Opłata jako odsetek przychodów na pokój: 12,57%
Nie licząc kosztów budowy i wyposażenia lub – w przypadku hoteli już istniejących - dostosowania obiektu do wymogów danej marki, najpierw płaci się wpisowe, opłatę za dostosowanie (standaryzację) a potem wnosi się miesięczne opłaty, czy to zryczałtowane czy jako procent od obrotu. Płaci się również prowizję od rezerwacji wpływających z systemu franczyzodawcy. Dodatkowo klientom sieciowym należy gwarantować najlepsze ceny (nie znaczy to, że są dla nas najlepsze), jest się też „zachęcanym” do udziału w specjalnych programach promocyjnych w ramach sieci. Opłata licencyjna sieci zagranicznej, to zwykle koszt około 10 tys. euro. Poza tym przed uruchomieniem obiektu trzeba zapłacić za serwis techniczny - koszt 30 - 100 tys. euro. Podczas trwania umowy trzeba płacić stałą opłatę franczyzową wynoszącą 3 – 5 proc. od obrotu realizowanego na działalności hotelowej oraz opłatę marketingową w wysokości 2,5 – 4 proc. od obrotu. Umowy z zagranicznymi sieciami są podpisywane zwykle na nie mniej niż 10 lat i w trakcie trwania porozumienia nie ma możliwości negocjowania ich warunków.

Franczyza a zarządanie
Franczyza jest tylko jedną z trzech zasadniczych form prowadzenia obiektu noclegowego. Dwie pozostałe to: niezależność, czyli prowadzenia go na własną rękę oraz oddanie w zarządzanie – najczęściej sieci hotelowej, pod marką której ma działać obiekt. Cechą łączącą franczyzę i niezależność, jest to, że właściciel sam lub za pośrednictwem zatrudnionego personelu, odpowiada za działalność operacyjną obiektu. Problemu tego pozbywa się, gdy podpisuje umowę o zarządzanie hotelem.
Zgodnie z modelem klasycznej umowy o zarządzanie, zarządzaniem obiektem zajmuje się w imieniu właściciela sieć hotelowa. Najczęściej jest to związane z przyjęciem przez hotel marki należącej do sieci, po wyposażeniu go i przystosowaniu przez właściciela do standardów tej marki. To sieć odpowiada za działalność operacyjną spółki hotelowej, powołując na stanowiska kierownicze, takie jak dyrektor obiektu, menedżerowie odpowiedzialni za marketing, sprzedaż, gastronomię, czy kadry pracowników posiadających odpowiednie doświadczenie i obdarzonych przez nią zaufaniem. W takich umowach właściciel obiektu może sobie zastrzec prawo do akceptacji osób polecanych przez sieć. Zarządzający odpowiada za całokształt działań spółki-hotelu: za personel, wynik operacyjne, obsługę płatności i zobowiązań oraz aspekty prawne. Podobnie jak franczyzodawca w przypadku umów franczyzowych, tak w umowach o zarządzanie, zarządzający pobiera wynagrodzenie w postaci prowizji procentowej od przepływów finansowych. Zazwyczaj jest to od 3-5 proc. łącznych przychodów spółki-hotelu oraz od kilku do kilkunastu procent zysku operacyjnego hotelu. Ów ostatni wskaźnik jest o tyle istotny, że wynik operacyjny brutto (GOP – ang. Gross Operating Profit) jest o tyle istotny, że jego wysokość zależy od sposobu zarządzania obiektem: od tego jak przebiega sprzedaż usług hotelu, w jaki sposób organizowana jest praca oraz gospodarowanie kosztami związanymi z prowadzeniem podstawowej działalności operacyjnej. W praktyce procentowa wysokość prowizji zależy od sieci zarządzającej, rodzaju i wielkości obiektu. Rzeczywiste opłaty na rzecz sieci zarządzającej są kombinacją obu, jednak właściciel obiektu powinien starać się o to, by udział procentu od GOP, był wyższy, bo to motywuje zarządzającego do osiągania jak najwyższego poziomu zysku przynoszonego przez obiekt. Niezależnie jednak od rodzaju umowy, największa odpowiedzialność spoczywa na właścicielu, bo to on jest też właścicielem spółki zarządzającej obiektem. Umowy o zarządzanie, podobnie jak umowy franczyzowe, oferuje większość grup hotelowych.
Jeśli właściciel chce jednak samodzielnie prowadzić obiekt noclegowy, to i wówczas nie musi być zdany wyłącznie na siebie. Na świecie istnieje kilkaset porozumień hoteli niezależnych, w Polsce – niestety - działa tylko kilka, które oferują wsparcie w postaci m.in. wspólnej promocji, systemu rezerwacyjnego, programów lojalnościowych, czy szkoleń.
Przykładem takie konsorcjum jest Worldhotels, który oferuje również tzw. miękką franczyzę, czyli zbliżoną ogólnymi warunkami do Best Western , jednak np. bez konieczności przyjmowania marki.

Źródła: HVS, STR Global, raporty finansowe spółek, wyliczenia własne.