W grudniowym numerze Hotelarstwa mieli Państwo okazję zapoznać się z GOP, czyli wynikiem operacyjnym brutto. Ponieważ jest nieodłącznym składnikiem wszystkich profesjonalnie prowadzonych analiz, musimy mu się przyjrzeć z bliska.
 
Z nadchodzącej do Redakcji korespondencji jednoznacznie wynika, że przynajmniej część Czytelników nowego czasopisma czyta moje materiały. Nie kwestionując zasadności publikacji i ich zawartości merytorycznej, kilku Czytelników biadoli, że jest to takie skomplikowane i czy nie da się prościej. Prościej, to właśnie jest, a jeśli ktoś nie wierzy, to proszę zajrzeć do pierwszego z brzegu podręcznika rachunkowości zarządczej. Jeśli większość Czytelników opowie się za tym, by moje wykłady były pisane w sposób jeszcze bardziej łopatologiczny, to obiecuję, że spróbuję. W każdym razie ja nie zmuszam do ich czytania. Przestrzegam jednak biadolących, że biadolić, to dopiero będą, gdy życie postawi ich na menedżerskim stanowisku, wyniki będą leciały w dół, a nikt nie będzie potrafił odpowiedzieć na pytanie: dlaczego? Pozdrawiam Wszystkich Czytelników z Nowym Rokiem i zapraszam na kolejny wykład.
Powracając zatem do GOP, to jaką rolę pełni w analizie wyników obiektu noclegowego i od czego zależy? Przypomnimy sobie jego definicję. Wynik operacyjny brutto, czyli GOP, zależy od tego jak przebiega sprzedaż usług hotelu (czego wyrazem są przychody operacyjne) i jak w jaki sposób organizujemy pracę oraz gospodarujemy kosztami, związanymi z prowadzeniem podstawowej działalności operacyjnej. No a koszty, niestety zawsze są problemem. Dlaczego? Dlatego, że nigdy nie mamy pewności osiągnięcia zakładanego poziomu sprzedaży, koszty rosną zazwyczaj w sposób nieprzewidywalny. Szczególnie, gdy nie idzie nam sprzedaż pokoi. Żeby nad nimi, przynajmniej jako tako, zapanować warto je usystematyzować.
Otóż w ramach kosztów operacyjnych każdej działalności można wyodrębnić:

•  koszty materiałów eksploatacyjnych i surowców (te ostatnie wystąpią w przypadku gastronomii). Obie grupy mają charakter kosztów zmiennych, ich łączna wartość rośnie, jeśli rośnie liczba obsłużonych gości i sprzedaż. Gdy sprzedaż spada, powinna obniżać się również łączna wartość tych kosztów.
  
•  koszty osobowe związane z zatrudnieniem pracowników w ramach danej działalności (wynagrodzenia, narzuty i inne świadczenia). Tutaj w części są to koszty stałe – stałe wynagrodzenia i umowy, w części zmienne – premie i prowizje. Należy zwrócić uwagę na to, że premia dyrektora w sieciach hotelowych często zależy również od GOP,
  
•  koszty usług wewnętrznych (świadczonych przez inne pomocnicze działalności hotelu
  na rzecz danego pionu, np. koszty prania w hotelowej pralni) Są to z reguły koszty zmienne.
  
•  koszty usług zewnętrznych (jw.)
  
•  koszty pozostałe. W tej grupie powinniśmy uwzględniać tylko naprawdę koszty pozostałe, przyglądając się każdemu potencjalnemu kandydatowi bardzo rozważnie zanim go tutaj zaksięgujemy.
  Uwaga:
  W pozycji: materiały eksploatacyjne, każdy rodzaj działalności charakteryzuje się właściwymi tylko jemu składnikami. I tak:
  
•  w usługach noclegowych są to: środki czystości, ręczniki, szlafroki, bielizna pościelowa, kosmetyki przeznaczone dla gości, drobne elementy wyposażenia w pokojach, galanteria papiernicza, tzw. wstawki do pokoi.
  
•  w gastronomii w grupie materiałów są to surowce, które można podzielić na zużyte do produkcji żywności i zużyte do produkcji napojów.
  

Inną – i to wcale niemałą – częścią kosztów, które decydują o wartości GOP, są operacyjne koszty niepodzielone, które składają się z:

•  kosztów eksploatacji nieruchomości,
  
•  kosztów administracji i dyrekcji,
  
•  kosztów energii,
  
• kosztów marketingu i rezerwacji.
  

Ta grupa kosztów jest związana działalnością operacyjną, którą powadzi obiekt noclegowy. Bardziej dociekliwi próbują podzielić je na poszczególne piony, jednak może to mieć znaczenie jedynie statystyczne. W praktyce taki podział nie uchodzi, ani za sprawiedliwy, ani niezbędny. Na koszty eksploatacji nieruchomości składają się wszelkie wydatki ponoszone na utrzymanie hotelu i posesji na której się znajduje. Zwykle są to: utrzymanie zieleni, zapewnienie czystości w pomieszczeniach ogólnodostępnych, zapewnienie sprawnego działania i utrzymanie we właściwym stanie technicznym urządzeń, instalacji, mebli, wyposażenia, dźwigów i budynków. W skład tej grupy kosztów wchodzą nie tylko odpowiednie materiały eksploatacyjne, materiały zużyte do remontów, ale i koszty osobowe pracowników własnego pionu technicznego, warsztatów czy też usług zewnętrznych.  Koszty administracji i dyrekcji obejmują przede wszystkim koszty osobowe dyrekcji hotelu, działu księgowości, działu ekonomicznego, kadr, działu organizacyjnego. Obok nich należy jeszcze wyszczególnić:

•  opłaty za usługi bankowe, prawnicze, konsultingowe, informatyczne,
  
•  koszty szkoleń, rekrutacji,
  
•  prowizja z tytułu rozliczania kart kredytowych,
  
•  koszty reprezentacji,
  
•  koszty windykacji należności,
  
•  odszkodowania dla gości,
  
•  koszty badania bilansu,
  
•  materiały biurowe,
  
•  inne koszty administracyjne.
  

Na koszty energii składają się opłaty za zużycie wszystkich jej nośników. Koszty marketingu to wszystkie wydatki związane z prowadzoną przez obiekt działalnością handlową (koszty rezerwacji), marketingową, promocyjną oraz opłaty i prowizje. Obejmują one również rachunkowość zarządcza
Podczas analizy GOP szczególną uwagę zwraca się na kilka wskaźników. Najważniejszy to procentowy udział w przychodach operacyjnych (tzw. proc. brutto). W przykładzie z poprzedniego wydania ten wskaźnik wynosi 29,4 proc. Proszę go odnaleźć w przedstawionej tabeli. To właśnie ten wskaźnik pozwala szybko ocenić efektywność hotelu i porównać ją z innymi obiektami. Kolejnym ważnym wskaźnikiem, tworzonym na bazie GOP to GOPPAR (gross operating profit per available hotel room), czyli wynik operacyjny brutto na jeden dostępny pokój. Wskaźnikiem tym najbardziej zainteresowani są inwestorzy, bankierzy czy branżowi eksperci. Pokazuje on bowiem, ile faktycznie zarabia jeden pokój, a od tego zależy przecież zdolność do generowania środków pieniężnych, a zatem i wycena hotelu. Oba te wskaźniki są ważne, dlatego jeszcze nie raz będziemy do nich powracać. Warto je zatem zapamiętać. koszty prowadzonych działań i koszty osobowe pracowników. W ramach opłat i prowizji wyróżnia się z kolei: opłaty franchisingowe oraz inne związane z przynależnością do systemów hotelowych, a także prowizje dla biur podróży.
Po „ogarnięciu” kosztów operacyjnych i operacyjnych kosztów niepodzielonych, możemy – a nawet musimy – spokojnie powrócić do GOP. Niestety tu zła wiadomość: po wyniku operacyjnym brutto, w rachunku wyników kryje się kolejna grupa kosztów. Są to koszty i opłaty stałe. Co się składa na tę grupę wydatków? Między innymi takie elementy jak:

• amortyzacja,
  
•  koszty dzierżaw i czynszu,
  
•  podatki i opłaty lokalne,
  
•  ubezpieczenia,
  
•  odsetki od kredytów i pożyczek,
  
•  opłata za zarządzanie.
  

Wynik po opłatach i kosztach stałych uzyskujemy po odjęciu sumy wszystkich kosztów i opłat stałych od GOP. Po tej kategorii mogą wystąpić jeszcze tzw. pozostałe przychody i koszty, które są zazwyczaj związane ze sprzedażą składników majątkowych: materiałów, środków trwałych, znaków towarowych oraz przychody i koszty finansowe. Dopiero uwzględnienie ich prowadzi do efektu końcowego, czyli wyniku brutto. Natomiast gdy odejmiemy od niego wszystkie obciążenia podatkowe uzyskamy wynik netto. I w ten sposób uzyskamy niemal
kompletny rachunek.

Marta Kuniszyk
Autorka jest doktorem nauk ekonomicznych, członkiem zarządu ds. finansowych w spółce Orbis Travel. W latach 1994-2007 była najpierw szefem zespołu ds. analiz operacyjnych, a potem dyrektorem ds. rozwoju w biurze zarządu Orbis SA. Wykłada również w Szkole Głównej Handlowej
mkuniszyk@e-hotelarstwo.com