Hotelarstwo
Dzisiaj jest: Piątek, 17 Listopad 2017, imieniny Grzegorza i Salomei
Szukaj w serwisie:    

Parkiet nie dla wszystkich hoteli

„Ja nie mam nic, ty nie masz nic i on nie ma nic, to razem mamy w sam raz tyle, by wybudować wielki hotel”. Czy w ten właśnie sposób można strawestować słowa bohaterów „Ziemi obiecanej” - Bauma, Borowieckiego i Welta, odnosząc je do współczesnych inwestycji na rynku hotelarskim w Polsce?
Raczej nie. Dziś minimum koniecznym do wybudowania hotelu jest posiadanie przynajmniej kawałka ziemi, a ze spraw „obiecanych” najlepiej mieć kredytu w banku. Mając taki kapitał i odpowiedni know how, można zbudować i prowadzić hotel. Jeśli będziemy nim dobrze zarządzać i nie spotka nas żadne nieszczęście, obiekt ominą globalne kryzysy ekonomiczne i kataklizmy ekologiczne, to po kilkunastu, czy kilkudziesięciu latach, gdy spłacimy już zobowiązania wobec banku, staniemy się 100-proc. właścicielem hotelu. To scenariusz w wersji optymistycznej, bo rzadko który bank udzieli nam dziś kredytu, jeśli nie dysponujemy wkładem własnym w wysokości trzeciej części lub nawet połowy wartości planowanej inwestycji oraz umową z wiarygodnym dla banku operatorem, jakim najczęściej może być tylko markowa, międzynarodowa grupa hotelarska.
Gdy przyszedł niedźwiedź
Ale i to nie zawsze jest w stanie zagwarantować finansowe i organizacyjne „dopięcie” projektu oraz jego realizację. Przykład? Przykładem po który nie trzeba sięgać zbyt daleko jest notowany na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych Europejski Fundusz Hipoteczny SA. Obecna na parkiecie od ponad sześciu lat spółka ma ziemię i ma projekt. Projekt, którego nie udało się zrealizować, mimo, że miała umowę z operatorem na światową markę (Sheraton sieci Starwood Hotels&Resorts) oraz umowę kredytową z konsorcjum banków na 37,8 mln euro na sfinansowanie budowy kompleksu hotelowego. Do rozpoczęcia realizacji projektu zabrakło jej „jedynie” wkładu własnego w wysokości ok. 60 mln zł. I tak po pięciu latach od debiutu giełdowego musiała ostatecznie zrezygnować ze swych planów i rozpocząć poszukiwania chętnego na zakup ziemi i zakup projektu. Po pięciu latach od debiutu, który miał przynieść spółce kapitał na realizację budowy Sheratona w Tałtach na Mazurach i jeszcze kilku innych projektów hotelarskich. Niemal każde wejście na parkiet wiąże się z solidną dawką propagandy i planów raczej trudnych do zrealizowania w podawanych wówczas terminach. Było i w tym przypadku dużo napinania mięśni. Być może spółce udałoby się zebrać z parkietu oczekiwane 220 mln zł na inwestycje, a nie – jak okazało się już po emisji akcji – jedynie 27 mln zł, gdyby nie zły czas na jaki przypadł jej debiut. Gdyby weszła na parkiet nie pod koniec roku 2007, a w jego połowie – to rezultat mógł być zupełnie inny. Jesienią bowiem na warszawki parkiet wkroczył niedźwiedź, czyli bessa. Z emisją publiczną bywa różnie i nie można do końca przewidzieć rezultatu. Może się np. okazać, że według wyceny giełdowej spółka ma mniejszą wartość, niż jej wartość księgowa. Czy warto w takim razie ryzykować wchodząc na giełdę? Po co weszły na giełdę Orbis i Interferie? W końcu po co o giełdzie w swych planach wspominały: PUHIT, Hotele Diament, czy pragnąca dynamicznie rozbudować sieć franczyzowych obiektów hotelowych i gastronomicznych spółka Comfort Express. Po co? Po pieniądze.
Tuzy na parkietach
Na światowych giełdach notowanych jest kilkadziesiąt spółek hotelarskich, w tym międzynarodowe tuzy. Spośród dziesięciu największych grup hotelowych na świecie, na publiczną emisję akcji zdecydowała się połowa. Choice, Marriott i Starwood notowane są na podstawowym rynku Wall Street, a InterContinental Hotel Group w obrocie wtórnym. Na „co dzień” InterContinental notowany jest na giełdzie w Londynie, zaś największa z kontynentalnych grup hotelowych Accor – na paryskim parkiecie giełdy Euronext. Jednak najwięcej spółek hotelarskich i hotelarsko deweloperskich można znaleźć na Wall Street. Nic w tym dziwnego, bo w Stanach Zjednoczonych hotelarstwo, to przemysł zupełnie inny niż w Polsce. Rynek hotelarski w USA szacowany jest na ok. 4,5 mln pokoi, z czego 69 proc. należy do sieci hotelowych. W Polsce, możemy mówić o ok. 130 tys. pokoi w hotelach i obiektach podobnych oraz ewentualnie o kolejnych 70 tys. pokoi w ośrodkach wczasowych, kolonijnych, czy szkoleniowo-konferencyjnych. Udział rodzimych i międzynarodowych grup w rynku hoteli i obiektów podobnych (pod warunkiem, że za rodzimą grupę uznamy przynajmniej trzy hotele połączone więzami kapitałowymi lub wspólną marką) nie przekracza 39 proc. łącznej liczby pokoi. Pomimo tego, że grup składających się z conajmniej dwóch obiektów jest ponad 100, to niespełna 10 proc. całego rynku należy do jednego gracza – spółki Orbis S.A. Orbis jest największą spółką hotelarską w Polsce i zarazem pierwszą, która debiutowała na warszawskim parkiecie. Stało się to w listopadzie 1997 roku. Od tego czasu na emisję publiczną akcji zdecydowało się kilka kolejnych spółek prowadzących działalność hotelarską, a często hotelarską i deweloperską. Chociaż branżę „hotele i restauracje” na parkiecie przy Książęcej w Warszawie reprezentuje aż 8 spółek, to większość, czyli pięć jest operatorem sieci zakładów gastronomicznych i nie zamierza prowadzić działalności hotelarskiej. Wśród 33 spółek deweloperskich notowanych na warszawskiej GPW,  przynajmniej siedem jest bądź tylko właścicielem hoteli, bądź prowadzi działalność sieci hotelarskich.  Działalność hotelarską prowadzi także wspomniana już wcześniej EFH SA, która notowana jest w dziale „finanse inne”.
Hotelarze bez hoteli
Największe międzynarodowe grupy hotelowe, które przeprowadziły publiczne emisje swych akcji i są notowane na światowych giełdach, mają jedną cechę wspólną, nie są spółkami infrastrukturalnymi, posiadającymi dużą liczbę nieruchomości. Spółki te są zaangażowane przede wszystkim w zarządzanie hotelami będącymi własnością innych podmiotów (czasem są to spółki specjalnie wydzielone, które odkupiły od spółek-matek nieruchomości) udzielając im koncesji na marki hotelowe. W praktyce oznacza to, że sprzedają swoje doświadczenie w zarządzaniu hotelami, procedury, system rezerwacyjny i marketing. Inwestycje w nieruchomości, które są znacznie bardziej kapitałochłonne, wymagają innych umiejętności i mają zupełnie inny stopień ryzyka niż działalność stricte hotelarska, pozostają domeną ich partnerów. Czy ta strategia jest skuteczna, najlepiej pokazał ostatni kryzys, który dokonał przeszacowania, wywindowanej na bardzo wysoki poziom, wartości wielu nieruchomości. Było to na tyle radykalne przewartościowanie, że niektórzy właściciele nieruchomości do tej pory liżą rany, a inni po prostu zbankrutowali. A spółki operatorskie? Owszem, też straciły na wartości. Tylko nie aż tyle i nie bezpośrednio z powodu kryzysu bankowo-nieruchomościowego, lecz wskutek spowodowanego kryzysem zmniejszenia ruchu turystycznego.
Orbis mniej publiczny
Jeśli spółki infrastrukturalne nie powinny wchodzić na giełdę, to dlaczego na emisję publiczną zdecydował się Orbis, który w chwili debiutu był taką właśnie spółką? Dlatego, że na tym polegał plan prywatyzacji największego polskiego operatora hotelowego. Zrestrukturyzować spółkę na tyle, na ile jest to możliwe samodzielnie, wprowadzić na parkiet i znaleźć inwestora strategicznego. Tak też się stało. Grupa Orbis S.A. nie jest już spółką w takim stopniu infrastrukturalną, jak wcześniej. Hotele, których jest operatorem należą nie do jednej spółki, a do kilku spółek oraz inwestorów zewnętrznych. Także działalność koncentruje się już nie wokół marki Orbis, a światowej marki Accor, której właściciel  jest większościowym udziałowcem Orbisu posiadając 52,7 proc. akcji.  Do instytucji finansowych należy 20,2 proc. udziałów, zaś 27,1 proc. pozostaje w wolnym obrocie. Niektórzy analitycy i znawcy rynku hotelarskiego są zdania, że parkiet zaszkodził Orbisowi. Uważają, że rozwój spółki mógł iść w zupełnie inną stronę. Cóż, domysły – co by było gdyby – nic już nie dadzą.
Sukces na kredyt
Giełda nie sprzyja też właścicielom takich obiektów noclegowych, jak hotele butikowe czy historyczne. Dlaczego? Bo sa to obiekty zdecydowanie bardziej kapitałochłonne, niż hotele ekonomiczne, czy klasy średniej. Takie obiekty kosztują mniej, buduje się je szybciej, mają też elastyczną ofertę cenową, a przez to są bardziej odporne na kryzysy. W praktyce oznacza to, że mogą liczyć na większą liczbę gości. Pieniądz włożony w takie obiekty szybciej rotuje i robi następny pieniądz. Gdy zamierzamy wybudować jeden (choćby i największy) hotel, i tylko w tym celu chcemy iść na giełdę, to lepiej poszukać pieniędzy gdzie indziej. Można znaleźć wspólników i zawsze mamy w zapasie kredyt bankowy, który jako spółka z dobrą historią kredytową, z pewnością otrzymamy. Nieprawdą jest, że banki nie chcą udzielać kredytów hotelarzom. Chcą i udzielają, ale proporcjonalnie do dotychczasowych osiągnięć danego hotelarza, czy spółki. Przenicują natomiast każdego, kto nie mając doświadczenia, chce tylko przy pomocy kredytu wejść w hotelarski biznes. Ale jeśli już upieramy się przy giełdzie, to lepiej za te same pieniądze wybudować dwa skromniejsze obiekty. Bo pojęcia, takie jak dywersyfikacja, czy duplikacja, są dobrze postrzegane przez inwestorów.
Lubi ruch pieniądza
Giełda lubi też ruch pieniądza i duże liczby. Dlatego o wiele łatwiej pozyskują kapitał spółki, które nie inwestują w nieruchomości. Mając np. dwa lub trzy obiekty noclegowe, generujące dobre wyniki, o wiele łatwiej zostać spółką operatorską, która rozwija się na podstawie umów franczyzowych lub umów o zarządzanie. „Patent” na najlepszą franczyzę ma w Polsce ponoć kilka spółek, niestety trudno to udowodnić, gdyż nie dysponują one żadnym funkcjonującym obiektem, wyróżniającym się szczególnymi wynikami. Żeby przekonać do pomysłu potencjalnych partnerów trzeba im coś sensownego pokazać i zaoferować. Dlatego, za co najmniej zabawne, uznawano zapowiedzi sprzed kilku lat dotyczące powstania na ternie Polski kilkudziesięciu obiektów Chaber, czy kilkuset modułowych hoteli Comfort Express. Teraz, gdy w sieci Comfort Express funkcjonują już obiekty, spółka może zademonstrować skuteczność swojej strategii i – jeśli okaże się dobra – łatwiej jej będzie zabiegać o partnerów do dynamicznego rozwoju swej sieci. Zapowiadany na lipiec 2010 roku debiut Comfort Expressu na rynku New Connect ostatecznie nie doszedł do skutku. Czyżby spółka zrozumiała, że jeszcze trochę za wcześnie, by starać się o portfele giełdowych graczy? Inną zupełnie sprawą jest to, że decydując się na rynek New Connect, nie ma co liczyć na pozyskanie naprawdę dużych pieniędzy, a przynajmniej takich, jakie można by uzyskać na rynku regulowanym GPW.
Oczekiwanie na byka
Comfort Express jest jedyną spółką, która strategię rozwoju opiera nie na inwestowaniu we własne obiekty, ale wyłącznie na udzielania know how. O parkiecie, ale podstawowym, myślał też przed laty PUHIT S.A. (obecna Satoria Group), Hotele Diament, czy ewentualnie Immobile, właściciel hoteli Focus. Spółki dysponują własnymi obiektami, mają doświadczenie, są znane i dobrze postrzegane na rynku. A mimo to, jak na razie, nie zdecydowały się na debiut na parkiecie. Być może, jak wynika z zapowiedzi przedstawicieli niektórych z nich chcą jednak starannie się przygotować i wybrać odpowiedni moment. Tylko, że w zasięgu wzroku jakoś na razie nie widać sprzyjającego debiutom dużego byka, czyli dłuższego okresu giełdowej hossy.
Po co wchodzić na giełdę?
Po to by pozyskać względnie tani kapitał – szczególnie w okresie hossy – co pozwala nie tylko na realizację planów rozwojowych, ale i na zwiększenie wartości rynkowej spółki. Notowana na giełdzie spółka uzyskuje dostęp do szerokiego kręgu potencjalnych kapitałodawców. Może do nich docierać poprzez kolejne emisje akcji, czy emisje obligacji. Spółkom notowanym na giełdach łatwiej uzyskać kredyt, ponieważ są postrzegane, jako bardziej wiarygodne. Jednak coś za coś: decydując się na wejście spółka traci anonimowość, staje się publiczna i jako taka musi być transparentna. Jeśli nie absolutnie, to przynajmniej w sposób zgodny z wymogami giełdy. Musi publikować raporty finansowe z danymi, które w przypadku innych spółek można wstydliwe ukryć lub zamaskować. Główny udziałowiec, czy udziałowcy muszą się też liczyć z utratą kontroli nad swoim dziełem i przekazanie jej w zarządzanie komuś innemu.
Andrzej Szafrański
© 2009-2017 Hotelarstwo. Istnieje od wieków.
Projekt & cms: www.zstudio.pl
Newsletter: