Hotelarstwo
Dzisiaj jest: Piątek, 17 Listopad 2017, imieniny Grzegorza i Salomei
Szukaj w serwisie:    

Gdy przychodzi nowy właściciel, czyli pracownicy obiektów noclegowych wobec zmian – debata redakcyjna „Hotelarstwa”.   2011-11-30

Skutkiem kryzysu ekonomicznego z lat 2008-2010 jest m.in. przyspieszenie ewolucji polskiego rynku noclegowego. Likwidacja obiektów, przejęcia, szukanie przez właścicieli bardziej optymalnych form działania, znajdują wyraz m.in. we wzmożonej wymianie kadr. Wisząca nad Europą kolejna fala kryzysu, niepewność w jakiej znalazł się rynek turystyczny, będą potęgować to zjawisko. Jak w takich sytuacjach mają odnajdować się, jak zachowywać pracownicy, menedżerowie, właściciele obiektów noclegowych?

W debacie udział wzięli (w porządku alfabetycznym):

  • Adam Antonijczuk - konsultant hotelowy firma Hostea;
  • Wojciech Łopaciński – dyrektor Hotelu Filmar w Toruniu, doradca hotelarski;
  • Jacek Piasta – prezes Międzynarodowego Centrum Szkolenia Energetyki - właściciela i operatora
    Grupy Hotelowej Amethyst, doradca hotelarski;
  • Marcin Ratajczyk – prezes spółki Geotermia Grudziądz,
    a także firma doradztwa personalnego Professional Hospitality Recruitment Service;
  • Andrzej Szafrański, redaktor naczelny magazynu „Hotelarstwo”.
    (...)

Andrzej Szafrański:Trudno być przygotowanym na nagłe zwolnienie, bo chociaż niby każdy się z nim liczy, gdy zakład pracy staje w obliczu zmian, jednak większość ludzi myśli, że właśnie ich nie będzie to dotyczyło. Po prostu nie dopuszcza do siebie tej myśli. Czy jednak można się do tego przygotować? Jeśli tak, to w jaki sposób?

Adam Antonijczuk:  Manager - obojętnie etatowy czy kontraktowy - zawsze powinien się z tym liczyć i oceniać na bieżąco ryzyko. Generalne mamy do czynienia z dwoma przypadkami zawirowań kadrowych. Pierwszy, to kryzys branży a co za tym idzie także mniejsza ilość ofert pracy w obrocie na wolnym rynku. W takim przypadku włączamy planowanie długofalowe, oceniamy ryzyko podejmowania wiążących zobowiązań oraz powinniśmy aktywnie włączyć się w proponowanie działań naprawczych, także spoza działu za który jesteśmy bezpośrednio odpowiedzialni – to oczywiście zależy od ogólnej organizacji całej jednostki. Musimy pamiętać, że w ciężkich czasach każda propozycja zmian dotykających inne działy może być odbierana jako próba zrzucenia odpowiedzialności i ryzyka za taką a nie inną sytuację rynkową hotelu.
Drugi, to ,,normalna” sytuacja rynkowa gdzie od  czasu do czasu powinniśmy aplikować lub startować w konkursach na ciekawe miejsca pracy. To także zabezpiecza nas dodatkowo przed stagnacją i przyzwyczajeniem do ,,tego jednego i jedynego po wsze czasy” stanowiska.

Jacek Piasta: Nikt, kto nie ma niezależności finansowej, nie będzie gotowy na utratę pracy. Dobrego menedżera nie ocenia się po tym ile zarabia a po tym ile miesięcy jest w stanie żyć z oszczędności. Podobnie można powiedzieć o każdym pracowniku. Jeżeli ktoś ma kredyty lub w gospodarstwie domowym tylko wiąże koniec z końcem albo żyje jak birbant przejadając całe wynagrodzenie – nic nie odkładając, to nie ma szans na spokój przy zawirowaniach. Nie chodzi tu o gigantyczne majątki. Dane mówią, że oszczędności pozwalające żyć na znośnym poziomie przez 6 miesięcy po utracie pracy dają komfort psychiczny i znacznie zmniejszają ekonomiczny aspekt stresu związanego z utratą zatrudnienia. Braku oszczędności nie zastąpi nic. Spokój ekonomiczny to podstawa.
A świadomość tego, że mamy zabezpieczony byt na pół roku, w czasie którego możemy szukać pracy pozwala spokojniej podchodzić do sytuacji w obecnej firmie. I wygrać na takim podejściu. Niekiedy: odejść z niej jako jeden z pierwszych, kiedy indziej, spokojnie trwać na swoim stanowisku aż los się dokona. Ale bez dramatycznej, paraliżującej paniki, że jak mnie zwolnią to świat się skończy i wszystko stracę.
W naszej branży na szczęście w części zawodów wiek nie jest tak dużą barierą jak w wielu innych. Pięćdziesięcioletnia pokojowa, czy kucharz, hotelowa ekonomistka czy dekadę młodsza recepcjonistka lub osoba z działu handlowego mają większe szanse na znalezienie pracy w branży niż ludzie świeżo kończący studia. Choć niekiedy oznacza to konieczność relokacji.
Jak się przygotowywać? Nie przyspawać się do stołka. Monitorować rynek, być gotowym do nowej pracy, nowych zadań, nowych miejsc. Być na bieżąco z tym co dzieje się na rynku. Jak? Choćby przez branżowe portale społecznościowe.

Wojciech Łopaciński: Tu trochę nie zgodzę się Jackiem. W większości przypadków podczas zmian kadrowych w naszej branży osoba młodsza będzie miała większe szanse na zatrudnienie od pracowników po „czterdziestce”. Proszę  zauważyć, iż czterdziesto- czy pięćdziesięcioletni kelner będzie pamiętał jeszcze procedury, które funkcjonowały w Orbisach a wątpliwa to argumentacja w współcześnie zarządzanych restauracjach. Mam za sobą już naprawdę sporo pre-openingów całych hoteli i ich działów gastronomii i zawsze wolałem wybrać w procesie rekrutacji osobę młodszą, nawet bezpośrednio po studiach, niż „doświadczonego” (ale w czym…???) pracownika z Orbisu czy Gromady. Odnośnie dugiej części pytania: „Czy jednak można się przygotować na zmianę pracy? Tak oczywiście poprzez ciągłą weryfikację swojej wartości na rynku pracy i rozwój. W przypadku wyceny wcale nie trzeba aplikować na każde stanowisko nowo otwieranego się hotelu. Zwykle to tzw. łowcy głów sami się zgłaszają. Pod hasłem rozwoju natomiast rozumiem ciągłe kształcenie siebie samego. Udział w kursach, szkoleniach, projektach inwestycyjnych, prelekcjach, co buduje markę siebie samego. Wtedy nie trzeba już obawiać się o zmianę pracy, tylko pozostaje zastanawiać w jakim mieście chce się to robić.

Jacek Piasta: To wąskie spojrzenie na temat. Pięćdziesięcioletni kelner powinien już dawno być kierownikiem sali, kierownikiem restauracji lub nawet gastronomii albo prowadzić własny lokal. Ktoś kto całe życie w usługach pracuje na tym samym stanowisku nie budzi mojego zaufania jako pracodawcy. To dla mnie sygnał, że nie ma w nim chęci doskonalenia i rozwoju, a to może oznaczać brak otwartości i być może jakieś wewnętrzne bariery w osobowości, które nie pchają człowieka dalej i wyżej.
Kiedyś usłyszałem taką opinię, że gdyby pierwsi ludzie, jaskiniowcy byli takiego pokroju – do dziś siedzielibyśmy na drzewach. Oczywiście, nie wszyscy mogą i chcą się rozwijać, ale gdy do wieku dodać nieodłączne zmęczenie zawodowe – to jest dla mnie argumentem przed zatrudnieniem pięćdziesięcioletniego kelnera lub barmana. Ale to jedyna grupa zawodowa, przy której wiek może być kryterium tak silnym. A pięćdziesięcioletni kucharz?  Czy pięćdziesięcioletnia pokojowa? To potrafią być prawdziwe skarby. Nie wiem skąd w Wojtku tyle niechęci do Orbisu i Gromady, którą słyszę od niego od lat i przy każdej okazji. Ja chętnie zatrudniam osoby, które w swoich życiorysach mają pracę w Orbisie. Bo mieli szanse poznać i nauczyć się warsztatu pracy, o jakim kelner rozwijający się ścieżką prywatnych hoteli i restauracji różnych maści nie ma, bo nie może mieć pojęcia. Podobnie chętnie zatrudnię kelnera po jakimkolwiek hotelu sieciowym. A patologie zawodowe? Tego nie uczą firmy, tego się pracownicy uczą od siebie nawzajem. Gwarantuję, że w prywatnych hotelach kelnerzy robią takie rzeczy, na jakie nie mieliby okazji i szans, ani w Orbisie, ani w żadnym innych hotelu systemowym.

Marcin Ratajczyk: Świadomość utraty pracy powinna nam towarzyszyć przez cały okres zatrudnienia. Uważam, że jest to w pewien sposób motywujące do samodoskonalenia się i podwyższania kwalifikacji. Jest to jednak bardziej cecha osobowości, niż coś czego się można nauczyć. Dlatego też wybierając swój zespół, poza wykształceniem i doświadczeniem, zwracam dużą uwagę na nastawienie. Ja reprezentuję opinię pośrednią między Jackiem a Wojtkiem, uważam że doświadczenie - szczególnie z hoteli sieciowych - jest niezmiernie ważne, aczkolwiek dobry menadżer mający w swoim zespole młodych ludzi, głodnych wiedzy, ale bez takich doświadczeń, może z nich zrobić znakomitych fachowców.
Wracając do tej nagłej zmiany statusu zatrudnienia, uważam że zawsze należy korzystać z nadarzających się okazji „próby sił”. Im więcej startów w najróżniejszego rodzaju konkursach tym lepiej. Podnosi to nasze morale, wyczula na obecne trendy i uświadamia nam jaka jest nasza prawdziwa wartość rynkowa.

Andrzej Szafrański: Zmiany wiążą się nie tylko ze stresem szeregowych pracowników, ale także kadry zarządzającej i właścicieli.  Jak oni powinni reagować?

Marcin Ratajczyk: Właściciel, czy management może przede wszystkim zapobiec nagłym zmianom. To oni bowiem najczęściej dysponują pełnym obrazem sytuacji, do nich w pierwszej kolejności napływają wszelkie sygnały z rynku. Wszystkie takie zmiany na rynku czyli w bezpośrednim otoczeniu w jakim działa hotel muszą być stale analizowane przez dyrekcję. Tylko dokładna i systematyczna analiza może uchronić przedsiębiorstwo przed nagłymi zmianami, a takie są najgorsze. Przy badaniu trendów widząc ewentualne zagrożenia na horyzoncie mamy szansę zareagować wdrażając różnego rodzaju działania, np. oszczędności, czy promocje czy też powstrzymanie się od pewnych inwestycji. Zaniechanie śledzenia bezpośredniego otoczenia najczęściej wpływa na chaotyczne zwalnianie kadry, gdy wyniki się pogarszają. Jest to zachowanie skrajnie nieodpowiedzialne i prowadzi najczęściej do zmiany na stanowisku szefa.

Jacek Piasta: To piękne, co mówi Marcin Ratajczyk. Tyle, że to wszystko etapy aktywności przed zmianami. Oszczędności w hotelarstwie to często właśnie redukcje. Gdy menedżer, czy właściciel stają już przed dylematem: zwolnić jednego pracownika, czy oszczędzać na kliencie obniżając jakość – często z punktu widzenia przedsiębiorstwa racjonalna jest redukcja etatu. Podejmując inną decyzję, tnąc koszty gdzie indziej, szybciej można bowiem doprowadzić do dalszego odpływu klientów i pogarszania kondycji obiektu.
Jak reagować?
Być w dialogu z pracownikami – partnerami w biznesie. Nie ma nic gorszego niż atmosfera niedomówień, szepty, pogłoski, plotki. Potrafią zaszkodzić bardziej, niż pogarszająca się płynność.
Gdy pracownicy wiedzą o co i dlaczego gramy, gdy mają świadomość sytuacji i tego co robi kierownictwo by z niej wyjść i kiedy liczymy na poprawę – wówczas potrafią dać z siebie wiele. O ile lubią miejsce pracy i się z nim identyfikują. W trudnych dla hotelarstwa latach 2002-2003 prowadziłem hotel, w którym przez 6 miesięcy nikt nie brał pensji. Łącznie z dyrektorem i prezesem. Dominowało permanentne zarządzanie kryzysowe. Ratowaliśmy się zaliczkami zamiast pensji, gdy ktoś miał gardłową sytuację. A to na czynsz w spółdzielni, a to na buty dla dziecka, a to na przedszkole. Alternatywą była likwidacja hotelu i bruk dla wszystkich.
Biedowali wszyscy solidarnie, fortunnie był to okres, gdy połowę personelu żywiły ich własne działki i ogródki. I wszyscy wiedzieli jak i na co idą pieniądze z klientów. W jakiej kolejności, co i jak płacimy. I jaki mamy osiągnąć efekt. Najważniejszy był klient i jego zadowolenie, bo z klientem szły pieniądze.
Na 60 osób załogi odeszły 4 osoby. Hotel wyszedł na prostą. Ludzie pracowali, bo wiedzieli o co idzie gra.

Wojciech Łopaciński: Przepraszam, ale mam wrażenie, że jestem w jakimś matrixie. Jak to nie nikt nie brał pensji przez pół roku? Jak tłumaczyłeś to Pani pokojowej, która musiała zapłacić rachunki  za mieszkanie? Informacja to jedno, ale życie to druga sprawa. Oczywiście podstawą zmian jest informacja. Każda restrukturyzacja firmy powinna znaleźć swój fundament dobrej komunikacji z pracownikami. Sądzę jednak, że ja w takiej sytuacji podjąłbym drastyczniejsze i bardziej dynamiczne działania.

Jacek Piasta: Spodziewam się, że tak właśnie by było, gdyby menedżerem był tam Wojtek Łopaciński. To załoga podjęła decyzję, że działamy dalej do końca. To pracownicy jako zespół, ludzie czujący wspólnotę i identyfikujący się z hotelem. Czujący, że to ich miejsce pracy, które chcą by było.
Wolą zespołu, czy jak kto woli – załogi i kierownictwa było ratowanie hotelu. Dziś jest on rozbudowany o drugie tyle i dobrze prosperuje. Większość pracowników tworzących załogę do dziś pozostaje ta sama. Gdy ludziom na czymś zależy, są gotowi do poświęceń. Gdy się ich nie oszukuje i wierzą w jakiś cel – są gotowi do wyrzeczeń by go osiągnąć. Nie bez wagi jest też alternatywa jaką każdy ma.

Andrzej Szafrański: Piękne, co mówił Jacek. Ale to był zdaje się stały zespół. Z dodatkowym brakiem alternatywy w postaci innej pracy. Nie zmienia to faktu, że zmiany, to dla większości ludzi sytuacja nietypowa. Nie stresować się, to może chyba tylko zawodowy menedżer, który jest wynajmowany do wprowadzenia na rynek nowych obiektów lub rozruszania działających od dawna, ale niewydolnych. Dla niego taka praca to zazwyczaj wyzwanie i adrenalina. Takich jednak na naszym rynku niemal nie ma. Wcześniej nie było zapotrzebowania na ludzi o takich umiejętnościach, a obecnie rynek dopiero ich wykształca. Każdy inny manager, czy to obejmujący swą funkcję po raz pierwszy, czy drugi, stresuje się. Może mniej niż pracownicy, bo On ma już kontrakt na kilka miesięcy w kieszeni i na razie może być spokojny o jutro. Ale – jeśli jest człowiekiem myślącym – boi się o to co zastanie w obiekcie, jak przyjmą go pracownicy, czy zaakceptują, czy będzie musiał kogoś zwolnić? Boi się, bo stoi w obliczu konfrontacji modelu, który przedstawił w trakcie rekrutacji na stanowisko, z praktyką, bo stoi w obliczu wcielenia tych zmian w życie. W zależności od osobowości, ten strach przejawia się różnie: jedni stają się skryci, inni podejrzliwi, inni znów na siłę próbują fraternizować się z załogą. Czasem te działania są na tyle nieświadome, że sami zainteresowani dostrzegają je dopiero po jakimś czasie, z dystansu. Ale wówczas jest już najczęściej za późno na naprawienie popełnionych błędów.
Czasem menedżerowie boją się konfrontacji z rzeczywistością, bo są świadomi, że próbujący ich pozyskać gestorzy podkolorowują sytuację. I wiedzą, że prawdy dowiedzą się dopiero po objęciu funkcji, w obiekcie. Dla nich kwestią jest skala tych podkolorowań, bo zdarza się – znam taki przypadek – gdy nowy dyrektor hotelu poznał rzeczywistą sytuację obiektu i powiedział pełnomocnikowi właściciela, który go zatrudniał: Panie Kowalski Pan mnie oszukał. Panie Kowalski, tu potrzebny jest likwidator, a nie dyrektor. I zrezygnował.

Jacek Piasta: Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Możliwość zrezygnowania ze świeżo rozpoczętej pracy to luksus, na który może sobie pozwolić nieliczna grupa. Wiele osób zostałoby na stanowisku, bo pensja co miesiąc, nawet jeśli będzie ich tylko kilka jest nie do pogardzenia. Inne osoby chciałyby móc w swoim CV wpisać sobie, że były dyrektorem, one także brnęłyby w tę pracę.
Moje doświadczenia mówią, że podkoloryzowanie przez gestorów najczęściej płynie z niewiedzy połączonej z przekonaniem o nieomylności – to częsta i piorunująca mieszanka u inwestorów. Doświadczenie wszak przychodzi z czasem. Kondycję hotelu można łatwo poznać, wystarczy w nim się zatrzymać, zagadnąć pracowników, poobserwować. Jeżeli ktoś zna swój fach, branżę i swój warsztat pracy – to mówienie o strachu jest na wyrost. Stajemy po prostu przed kolejnym zadaniem do wykonania. Strach? Należy się skoncentrować na celu i zadaniach z tego celu płynących. Lękliwość nie jest cechą, na którą mogą sobie pozwolić dobrzy menedżerowie, podobnie jak i ułańska fantazja czy skłonność do nadmiernego ryzyka. Boją się ludzie niepewni. Menedżer nie może się bać, on ma być roztropny. Będąc liderem, a to też rola menedżera, oddziaływujemy na pracowników. Lider, którym powoduje strach i który się waha ma nikłe szanse na sukces. W skupisku ludzi, pracowników jest jak w stadzie – albo będzie miał mir albo zostanie pożarty.

Marcin Ratajczyk: Tutaj zgodzę się z Jackiem. Nie ma nic gorszego niż niepewność w działaniach szefa. Jest to jasny sygnał dla załogi – jeżeli on panikuje to musi być naprawdę źle. Dlatego też podtrzymuję swoją opinię, że należy analizować i zarządzać przez cele. Oczywiście te cele musza być realne i wykonalne. Jeżeli załoga zobaczy że ma do czynienia z naprawdę odpowiedzialnym człowiekiem, który ma dobry plan to jest w stanie do wielkich wyrzeczeń. Nie zaryzykowałbym stwierdzenia, że do zrezygnowania z wynagrodzenia w całości włącznie, ale do np. jego obniżenia. Obniżamy wszystkim o – powiedzmy – 30 proc. i to może się udać. Jacku jeżeli udało Ci się namówić cały zespół do tak wielkiego wyrzeczenia to jestem pełen podziwu i gratuluję.

Jacek Piasta: Nie namawiałem, to była decyzja wspólna.

Adam Antonijczuk: Zawsze starałem się obejmując nowe miejsce pracy, czy projekt hotelowy przekazać pracownikom taką myśl: manager przychodzi i odchodzi ale przy założeniu, że w tym miejscu pracy może istnieć hotel zawsze będzie zapotrzebowanie na wykwalifikowanych i najlepszych pracowników, niezależnie od tego jakie będą zawirowania właścicielskie. W dzisiejszych czasach nie można być już tylko pracownikiem bez identyfikacji personalnej z firmą. Chodzi także o odpowiedzialność za public relations i sprzedaż ze strony zwykłych, szeregowych pracowników. Rolę taką podkreśla przykład generowania co najmniej kilkuset codziennych interakcji na linii gość –pracownik, w typowym 80-pokojowym hotelu. Większości problemów polskich hoteli niezależnych można byłoby uniknąć, gdyby praca oparta byłaby na solidnie przygotowanym i na bieżąco korygowanym planie i budżecie marketingowym oraz analizie działań konkurencji. Mimo powszechnej świadomości wagi problemu, najlepsze plany rozwoju oraz działalności marketingowej spotyka się zwykle w pierwszych biznes planach oraz studiach wykonalności które służą przede wszystkim do uzyskania kredytu bankowego a potem zamykane są w archiwum.

© 2009-2017 Hotelarstwo. Istnieje od wieków.
Projekt & cms: www.zstudio.pl
Newsletter: