 |
| Fot. apsz |
Z przedsięwziętych przez spółkę działań (te bardziej widoczne na zewnątrz, to m.in. rozszerzenie zespołu zajmującego się kontraktami franczyzowymi i zdynamizowanie akcji propagandowej) wynika, że w najbliższych miesiącach chce dokonać wyraźnego przyspieszenia procesu zawierania nowych umów franczyzowych, przede wszystkim na obiekty marek o mniej rygorystycznych wymogach standaryzacyjnych, czyli ibis Styles i Mercure. Powinno to pozwolić na wzrost sieci o większą liczbę działających już oraz nowych obiektów należących do inwestorów niezależnych z niższej i średniej półki inwestycyjnej, tj. nie przekraczające średnio 30 mln zł zainwestowanych sum.
Zapewne przyspieszenie takie, szczególnie z punktu widzenia „Centrali”, czyli zarządu Accor Hotels, jest pożądane. Szczególnie, gdy weźmie się pod uwagę dymisję prezesa sieci Pana Denisa Hennequin, pod którego zarządem – jak wynika z informacji napływających z samego Accoru – zmiany modelu biznesowego i zmiany struktury sieci na o wiele bardziej nasyconą hotelami prowadzonymi na podstawie umów franczyzowych zachodziły zbyt wolno.
Cóż, pojęcie tempa zmian bywa dość względne.
Biorąc pod uwagę, że w roku 2010 w sieci Accoru hotele działające na podstawie umów franczyzowych stanowiły niespełna 35 proc. całego portolio, a obecnie (po - trzeba dodać - sprzedaniu w ub.r. funduszowi z grupy Blackstone ponad 1100 hoteli działających w ramach sieci Motel/Studio 6, co zmniejszyło udział hoteli franczyzowych o kilka procent) stanowią ok. 38 proc. portfolio, tempo wcale nie wydaje się niskie. Natomiast hotele będące własnością Accoru w roku 2010 stanowiły 16,5 proc. portolio, a pod koniec roku 2012 już tylko 8,6 proc.
Jednak tempo może się wydawać niskie w zestawieniu z planami Accoru, który w roku 2016 chciałby mieć w swym portolio ponad 50 proc. obiektów działających na zasadach franczyzowych. Plan, jak na ok. 32 miesiące pozostające na jego realizację, trzeba przyznać, bardzo ambitny.
Ponieważ częścią Accoru jest również Orbis, zatem realizacja tego wyśrubowanego planu, w jakimś niezbyt dużym fragmencie, zależy także i od tej spółki.
Orbis w chwili ogłoszenia wprowadzenia nowej strategii asset light (wyzbywanie się własnych hoteli przy jednoczesnej zamianie własności na długoterminowe umowy zarządzania lub franczyzy), czyli we wrześniu 2010 roku, nie miał ani jednego hotelu działającego na podstawie umowy franczyzowej. Aż 87 proc. budynków stanowiła własność Orbis S.A., dzierżawa obejmowała 8 proc., zaś zarządzanie 5 proc.. Po ponad dwóch i pół roku (maj 2013) nieco mniej niż 8,5 proc. hoteli działających w sieci to franczyza, zaś obiekty własne stanowią już „tylko” 80 proc..
Postęp jest. Jednak zakładając, że do wspomnianego roku 2015 Orbis będzie chciał zasadniczo zmienić model biznesowy i zbliżyć chociaż swą strukturę do struktury głównego udziałowca, czyli sieci Accor Hotels, widać jednocześnie, że spółkę czeka okres bardzo wytężonej pracy. Tym bardziej, że elementem strategii asset light jest nie tylko przyłączenie nowych obiektów niezależnych inwestorów, ale także równoczesna sprzedaż własnych hoteli. Co przy obecnej sytuacji rynkowej i wyraźnym niedostatku krajowego kapitału, wcale nie jest takie proste.
Patrząc na plany Orbisu trudno nie zadać sobie pytania o to jaki wpływ ich realizacja wywrze na polski rynek hotelowy?
Za pozytyw na pewno należy uznać włączenie się drugiego dużego gracza do wyścigu o „zatykanie sieciowych flag” na hotelach niezależnych. Lata 2010-2011 bezwzględnie należały do sieci Best Western, która – gdyby nie Orbis – powiesiłaby swe szyldy na większości sensownych lokalizacji.
Negatywem jest zdominowanie rynku przez obie sieci (bo godnego ich rywala z podobną ofertą adresowaną do nowych, a przede wszystkim już istniejących obiektów niezależnych, na razie nie widać), kosztem rozwoju raczkujących sieci rodzimych. Najlepszym przykładem tego jest „podebranie” hotelu DeSilva w Al. Krakowskiej w Warszawie przez accorowsko-orbisowski Mercure.
Pozytywem może być skłonienie innych hoteli niezależnych, które nie chcą lub nie mogą włączyć się do sieci Orbis bądź Best Western, do poszukiwania innych rozwiązań sieciowych, krajowych lub zagranicznych.
Negatywem, przed którym - mamy nadzieję – sieć się uchroni, może być też włączanie obiektów do sieci „na siłę”, żeby „wykonać plan”. Co niechybnie zaowocowałoby nie tylko obniżeniem wymogów sieciowych od poszczególnych obiektów, ale i zapewne swego rodzaju kanibalizowaniem się (np. mimowolnym podbieraniem gości) zbyt gęsto utkanej sieci hoteli. I o ile Orbis jako franczyzodawca i tak czerpał by jakieś profity w postaci stałych elementów finansowych umów, to franczyzobiorcy (hotele) nie odczuliby wyraźnego wzrostu liczby gości (a co za tym idzie i wpływów pieniężnych). A jest to przecież główny powód decyzji o przystąpieniu do sieci.
W efekcie wielu inwestorów mogłoby się zrazić do tej, i tak mało popularnej na naszym rynku, formy działalności, jaką jest uczestnictwo w sieci na zasadach franczyzowych.
Zdjęcie: Hotel Ibis.